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6問職責對話 | 協同工作中職責邊界不清,推諉扯皮怎么辦?

原創
2020-03-27  李正治績...
    主講 | 李正治老師
    績效專家、創業導師、四川大學特邀授課教授

    整理 | jinjin、雯雯
    今天跟大家講的主題是“ 6問職責對話|你能完成多少項職責 ?”這是搭建企業管理結構,加強團隊協作,促進員工自主自覺工作的職責對話,也是企業管理的根本。

    今天我們圍繞6個問題來展開職責對話,這些問題包括:組織唯一最高的指導原則是什么?為了達到我們的經營目標,哪些活動必須需要?我們有哪些決策?決策權究竟放到哪一級?我們公司的組織架構不規范怎么辦?協作工作中的職責邊界不清,有交叉重疊怎么辦?你能完成多少項職責?
    最后呢,我給大家分享三個高績效組織協同的方法。

    認為今天的主題是非常重要的一個內容,也是企業經營管理最初需要考慮的問題,期待對大家有所幫助。

    一問 |

    組織唯一最高的指導原則是什么?


    馬云有一句話,公司里,不是招最優秀的人,而是讓普通人變得優秀。這就是組織績效的偉大!組織的目的就是讓平凡人做出不平凡的事。

    既然都是平常人,自然就會有優點有缺點,這是我們需要面對的現實。我們要包容那些有缺點的員工與我們一起共事。每一個人都是有缺點的,也是渺小的,這樣團隊才是完美的。正如任正非說,只有感知到自己的渺小,行動才會偉大。

    你看,大家對“人”都是肯定的,而對于“事”呢,組織的目的是讓“平凡”人做出“不平凡”的事,對于“事”我們總是期待不平凡。

    所以,組織唯一最高的指導原則:

    對人以正面評價,對事以負面評價。

    對人正面評價,就是要用人所長,避其所短,讓平凡人也能創出佳績我們要強調,人的理想性、價值觀及理解力、判斷力是組織績效表現的關鍵資源,因此唯有“找對人”、“擺對位置”、團隊協作,才可能有“對”的成果。(華為公司干部有個4力模型,理解力,執行力,決斷力以及人際連接的能力,這就是華為公司“對的人“。)

    對事以負面評價,就是“高標準”要求。

    一般員工的產出標準通常都是最低標準,因此不可避免會誤導員工,企業甚至不應該公布這個最低標準(有時超過標準的人還可以獲得額外獎勵),因為員工會認為這個標準代表常態,反過來會對輕易就能“超越標準”的優秀員工產生負面效應,他們要么刻意壓低產出,以免更加顯示出同事們的能力不足,要么失去了對管理層的敬意,因為他們居然如此無知,以至于定出這么荒謬的低標準。

    所以管理者必須針對員工表現能力的各種管理功能,設定高績效標準,當然為了激勵工人取得最佳績效,還有一件很重要的事情要做,管理者必須對自己的工作績效也要提出高標準。

    高要求、高標準是一個組織的基本要求。



    二問 |

    為了達到我們的經營目標,

    哪些活動必須需要?

    一句話:必須的就需要,不必須的、過時了的就不要。

    為了說明這個要求,我給大家講一個經典的管理案例:炮兵里多余的人。

    某位新上任的炮兵軍官,到下屬部隊視察操練情況時,發現每門大炮的炮管下面都紋絲不動地占著一名士兵,軍官不解,得到的答案是操練條例就是這樣要求的。

    這名軍官很認真,查了大量軍事文獻,竟然發現那個炮管下站得筆直的士兵的任務是拉馬,因為這在幾十年前火炮是由馬拉的,而這些士兵的職責是把馬拉穩,以防由于開炮時的后坐力導致的炮位偏差,這都是哪輩子的事兒了?炮位早就由機械控制了,為什么還要這個角色呢?

    軍官因為發現了這個炮兵里多余的人而獲得了國家國防部的嘉獎。

    所以企業里設置工作活動工作內容時一定要根據當下的需求,一定是適合當下的,然后根據企業的不斷的發展進行調整,不是一勞永逸的。

    那究竟需要哪些活動呢?做管理者的都知道,我們常有的職能部門有生產,銷售,設計,采購,人力資源等等,在做組織結構設計時,這些僅僅常規的標簽分類,相當于是個空瓶子,更重要是每個瓶子里面裝的是什么?也就是具體的工作內容是什么。比如財務部究竟做什么?營銷部究竟做什么?是這些工作內容才是我們需要的真正完成的活動。



    三問 |
    我們有哪些決策?
    決策權究竟放到哪一級?

    企業里面的決策一般分兩類,一是例行決策,二是例外決策。

    例行決策就是正常生產、常規的、反復性的決策。比如報賬審批程序、辦公用品的采購、每周一的經理層辦公會議等。

    例外決策,那些過去沒有發生過或確切的性質或結構琢磨不定,或者比較復雜又十分重要,偶爾為之的特殊決策。

    聽到的例外決策這么長的定義和不確定性,就知道例外決策不是經常發生的,而例行決策是經常發生的。

    所以,例行決策就要建立通則,相關人員按通則執行即可。但有關人的決定,如對人的停職處分決定,必須由組織高層制定處理原則。

    總的原則是:授權到底的原則。即企業應該將決策權盡可能下放到最底層,越接近行動的現場越好。(所以一定要建立通則,簡化流程。)

    權限放到哪一級別,對履行工作目標任務完成以及工作意愿度都非常重要。如果做事的人沒有足夠的做某件事或完成某個任務的權限,那么他就沒有辦法全力承擔這個責任,責權就不對等。要讓做事的人擁有權利,這是化繁為簡的、最見效的原則具體來講我們有3個基本影響因素:

    第一是決策影響的時間,很快就會反饋的決策,決策權可以放在執行層。比如在公司采購原料時,是根據生產進度還是對價格波動進行預測進行采購,這個決策權應該盡可能的放到最低層,或者是廠長或者是采購人員。

    第二是影響范圍,如果決策只影響一個部門,決策權歸到最底層的決策,如果影響多部門,決策權就要上交。(不應該犧牲其他職能或領域來達到某個職能化領域流程和績效的最佳化。)

    第三是影響的因素是人還是事?如果是人就要提高層級來決定,如果是事就按前面二條的范圍來確定。例如基本行為準則,社會倫理價值等,一旦將價值觀列入考慮決策,就需要更高層級來決定或評估了。



    四問 |
    我們公司的組織架構不規范怎么辦?

    要回答這個問題,我先問大家一個問題:一家30人的公司有20個副總,多還是少?行不行?

    一個組織是否強大,首先取決于你的資源,希望公司強大,那你得需要更多的資源,這個大家不用質疑吧,資源從哪里來?如果我們找到了資源與權力的組合,給他權力,資源就會來了。(大家有沒有看到很多協會,有很多副會長,副會長越多,資源的聚會力也就越強,那些副會長不是相當于公司的副總嗎?所以不在乎某個職位多,而在乎我們有多少責任來分配。)

    所以管理是分配責任,沒有臃腫或管理人員太多的問題,最重要的是界定責任,如果沒有那么多責任分配,當然就是多余的。

    組織管理的一個最重要特點就是你可以完全按照自己內部的約定來設定結構,關鍵是看責任由誰承擔,而不是去揣摩有什么規范標準來決定。

    所以,組織結構是自我約定的關系。組織結構需要回答“責任和權利是否匹配”即可。在管理職能的安排上,只有組織結構回答了權利和責任的關系和匹配問題。

    組織結構是要解決權力和責任的相互關系,最為重要的組織結構必須保證權利和責任是匹配的,只有在匹配的權利和責任關系中組織管理才會發揮效用,所以組織結構需要清晰的設計出溝通線,控制線,責任線和權力線,權力線和責任線是縱向安排,溝通線和控制線是組織結構的橫向安排。

    所以公司的組織結構不存在規范不規范的問題,而是一個公司自我決定的問題,是責任分配和權利匹配的問題。

    五問 |

    協作工作中的職責邊界不清,

    有交叉重疊怎么辦?


    我們職責中總有一些工作是需要其他同事協助來干的,或者跟其他同事一起干。協助工作究竟做什么就需要一個明確的標準了。但常有人說部門與部門職責之間不應存在交叉和重疊之處,如果重疊,就不符合生產經濟性的原則

    其實,這是理論上的,事實上是怎么樣呢?交叉和重疊在日常工作中比比皆是,常有發生,因此我們認為職責的交叉重疊是很有必要的。雖說有沖突有扯皮,甚至有一定程度降低辦事效率的事實發生,但這是常態。

    聽到這里很多人不理解了,但如果工作界限完全不重疊,從理論上講是沒有辦法交接的,所以我們才有那么多需要協作和支持的工作。協作的工作對雙方來講就有重疊,協作就是交叉,協作就是重疊。

    職責工作中有部分重疊才可以全覆蓋重疊才可以保證有調整的空間。這就是組織職責的彈性。(組織職責其實還有一個彈性,一般我們的職責任務最后一條都是完成領導交辦的其他工作,或者是臨時性的工作,這也是職責彈性的制度安排)

    因為有重疊有彈性,一方面讓工作有銜接,另一方面,可以使不同性格特點的同事的做事風格都能得到體現,比如強勢一點的管理者所領導的部門就可以微微擴權,而較弱一些的管理者,他所管轄的單位職權就隨之可以得到一些彌補

    組織的工作和職責,還必須得有一些交叉和重疊,保持一點的彈性,所以職責有交叉、重疊才是正常現象。

    有交叉有重疊,那工作當中的扯皮現象不是很嚴重嗎?那就要解決這個問題,解決這個問題首先我們要明白:

    其一、這些協作工作的關聯責任人是誰?

    在崗位和崗位之間的關聯與部門內部的關聯相對容易進行,關聯的責任很清晰。當發生部門之間的工作協作時,由于部門經理之間相互比較熟悉和了解,一般由經理之間來進行對話。只有這樣,部門與部門之間的關聯才更容易被各方所接受。

    雖然關聯是通過經理之間交流的方式進行的,但是也必須事先確認好關聯的責任人。一旦發生部門之間的職責糾紛,應該有確認的關聯責任人來親自處理,而不是要經理來處理。否則,部門之間關聯只有經理一個人知道,部門內的人員都不了解,部門之間也很難實現較好的配合。因此,確定關聯的責任人十分重要。

    其二、相互影響的工作內容有哪些?

    部門之間的關聯,當一方出現變化或波動時,另一關聯方不可避免也會受到相應的影響。例如,人力資源部出現人員、計劃或政策上的調整時,可能會對銷售部所需人才的招聘工作產生一定的影響。因此,必須提前對相互之間可能產生的影響加以確認。

    雖然有一部分工作具有不可控的性質,但是絕大多數的工作還是可以預先把握的。只有充分估計到關聯各方相互之間的影響,才能在工作中及時地加以密切配合,盡早地處理問題和消除不良的影響,幫助各部門更好的履行各自應盡的職責。

    當然,因工作交叉重疊是個常態協作當中的,協作之間的摩擦就常常存在。所以常聽說,兩個人挖溝用兩天,四個人挖溝用四天,多余的兩天就得做溝通,這不是一個笑話,真說明了協作工作中溝通的重要性和難度。

    協作工作中還有一項重要的內容給大家分享。就是“三個貢獻”的明確。我們比較清楚的是上級對下級的協助的貢獻。還有兩個貢獻需要明確。第二個貢獻是下級對上級應該貢獻什么?第三個貢獻是橫向協作的部門,我們應該貢獻什么?三個貢獻分別是“上對下的貢獻”,“下對上的貢獻”,“橫向部門之間的貢獻”,這些都需要明確和強調。 如果“三個貢獻的明確“能成為一項制度安排,高效協同的付出意識、協作意識就會得到加強。


    六問 |
    你能完成多項職責?

    這是提升員工自覺執行、自覺承擔責任的對話。

    如果要進行“你能完成多少項職責的對話工作。我們需要有一些前期準備。準備的資料即是員工的崗位職責說明書,如果能做得更細一點,有崗位職責事項化或者是任務化這么一個說明書就更好。

    假如一個員工擁有7~11條這樣的職責,每一條職責有2~3條任務,加起來有20-30項工作任務,這些工作任務有不同的頻率,也有不同的難度。

    在招聘新員工的時候,我們可以進行職責對話。當新員工來面試的時候,我們可以跟他講,你看這是你的崗位,一共有20條職責任務,你仔細閱讀一下,看你究竟能勝任多少項?應聘者認真閱讀以后說我以前干過這樣的工作,我能勝任15項。通過其他考核,如果我們認為這個員工能勝任這15項工作,我們就認為這位員工已經滿足崗位職責75%以上的要求了,我們就可以具體來確定他的薪酬等級。

    同時因為還有5項職責他不夠勝任,我們就可以培訓這5項任務,培訓就不會成為一項過度培訓。

    如果已經是正式員工,他依然只能完成15-16項,那么就還有4-5項不能勝任的話。我們可以跟員工確認是否有在4~5項不會,確認后因為這項職責依然會履行,領導可以告訴員工,這幾項職責可以幫他完成或由其他同事代為完成(記住,在他能力還沒有達到的時候,其他人是幫他完成他的工作。所以當他能力達到的時候,把這些工作交回給他,他就不會覺得是一個額外的任務。)同時,還可以據此約定這幾項工作什么可以勝任并可進行考核。

    當我們擁有了崗位職責說明書或者更詳細的崗位職責任務化,然后進行職責對話,就能很好啟動員工的自覺與責任擔當。因為這是職責任務,本來就是他的崗位上應該勝任并完成的任務。
     
    三個高績效組織協同的方法
    最后我們分享三個高績效組織協同的方法,這些方法既是組織要設計的系統,也是員工履行職責,協同工作的工具。如果有信息技術工具幫助的話,這三個方法就很容易落地實施了。

    第一、公開計劃任務
    當每個員工的工作計劃都是公開、透明的時候,公司同事相互都知道對方的工作任務和工作重點,無形也會形成了一種你追我趕的氛圍,同時也有一種群體監督效用。特別對于多方協同的工作來說,大家都能夠了解到成員間的相互的工作要求、工作重點,協作和支持也就更有針對性。

    第三、關注協同進度
    對于每個員工的協同任務來講,能夠及時了解工作相關的上游和下游同事的工作狀態,從而更好地安排自己的工作進度是特別必要的。關注協同進度,還可以打破由職能分工所帶來的有可能引起的“深井現象“,所謂”深井現象“就是自己只關注自己的工作,對其他同事、其他部門的工作不問不問、信息也不共享,不主動配合,把自己禁錮在”深井“里,組織里如果“深井”特別多的話,就極其不利于合作,更不利于作為一個大團隊的公司目標任務的完成。

    第三、越級監督檢查
    每個月固定一個時間,由更高級的領導(不是直接領導)對下屬的員工進行監督檢查,這打破了員工績效首先由直接主管評估的常規做法,破除了領導干部的本位主義,對推動組織績效、全員工作都積極聚焦績效特別有幫助。更高級的領導在與員工交流的過程中,同時可以對話員工完成工作任務需要領導支持的具體要求,這也便于下一步的資源匹配(因為更高級的領導肯定擁有更高級的權利來調配資源,有利于下一個階段的工作績效推進,)。這個方法好幾個國內知名的大型企業都是在用,我們可以學習和借鑒。
     

    最后劃重點,總結今天直播的主要內容如下:
    組織唯一最高的指導原則:對人以正面評價,對事以負面評價。

    為了實現企業經營目標,必須的活動就需要,不必須的、過時了就不要。

    決策權究竟放到哪一級?要授權到底。例行決策要建立通則,簡化流程權責對等,建立一個適應自己企業的組織結構。

    組織的工作和職責是有交叉和重疊的,要保持彈性。所以職責有交叉、重疊才是正常現象。

    你能完成多項職責?這是提升員工自覺執行、自覺承擔責任的對話。

    最后,我們還講了三個高績效組織協同的方法:公開計劃任務、關注協同進度、越級監督檢查。
     
    通過這樣的設計和方法的應用,你真的就會發現:員工的績效是設計出來的

    課后答疑解惑


    01 問:如何對職能部門進行績效考核呢?

    李老師:

    這個問題一直是人力資源管理者的難題。職能部門,比如人事部,工作任務繁雜,大多是事務性工作,沒有明確的業務指標,工作業績難以用數字來衡量,這些特點導致對人事部的績效考核一直是企業管理者的頭疼問題。

    1、從工作職責出發,設計量化考核指標首先根據實際情況確定人事部各職能人員的核心工作職責,進而基于各職能人員的核心工作職責從工作量、工作質量、工作效率三個維度置績效考核指標,并對考核指標進行量化。

    (1)工作量維度。人事部的工作雖然繁雜、無定形,但是很大一部分工作是可以進行量化的。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成,則進行流程化分析,從每個流程步驟對整個工作進行考核。

    (2)工作質量維度。工作質量維度的指標設計可以分為兩大類:一是考慮該項工作質量不合格的話會繼續進行什么工作。二是直接考慮工作結果的質量來衡量該項工作的完成質量。有的工作注重的信息準確無誤。

    (3)工作效率維度。將考核中常用的“及時性”這一空泛的指標轉化為延遲次數。對某項工作約定一個合理的期限,在該期限內未完成,即認為工作效率不達標。

    需要說明的是,大部分工作項均能夠從這三個維度進行考核,但是對某一項具體的工作職責,可能會有一個或兩個需要重點考核的維度。針對某一具體工作項設置考核指標時,需根據實際情況選擇最有考核價值的考核維度,避免發生考核重點偏移的現象。

    2、明確考核標準對所確定的各項考核指標,設定明確、可依據的考核標準,約定具體的數量、完成時間要求及扣分標準,給績效考核提供依據。設定可依據的考核標準,自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響,也能杜絕一些“鉆空子、講人情”的現象。

    3、建立量化記錄體系真實的績效數據是績效考核有效實施的前提保障。設計工作日志和部門領導評價表格,以實現對每日每人的工作進行量化痕跡化管理,為績效考核提供較為客觀的支持,在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。工作日志中詳細記錄員工每日的工作任務、工作成果、實際花費時間、跨部門等待時間、對工作提出的改進建議等內容。同時,部門領導對部門員工的日常工作進行評價,對該日總體工作提出表揚或對存在的問題給予改進意見,完成部門領導的評價表格。



    02 問:員工在工作中僅僅是在應付差事,這種被動的狀態對于企業來說是最大的一種危機,請問老師,我們如何使員工做事從被動到主動呢?

    李老師:

    員工剛進入企業時,他們都是愿意主動工作的,但由于一些管理人員沒有同員工明確工作職責和目標,或者是雖然將工作職責和目標告知員工但沒有就工作職責和目標做跟蹤管理,沒有關注工作結果。目標不清,讓下屬不知道你要什么;溝通含糊,使下屬產生歧義;管手管腳,對下屬控制不放;沒有期望,讓下屬沒有希望,這就導致員工的主動工作意愿逐漸消失,取而代之的是被動執行。保持好員工的主動工作意愿,是每個管理者的首要任務。

    首先,管理者需要為員工確定一個合適的目標,并為其實現目標提供全面的支持,往往能達到很好的激勵效果。

    其次,運用組織責任、權利、制度對員工進行激勵,創造條件開展民主管理,不要什么事情都是老板說了算,而是盡可能吸收員工參與決策。

    最后,物質激勵和精神激勵相結合。遵循物質利益的原則,但又不能僅僅注重對員工物質需要的滿足。物質利益是最基本的激勵。榮譽激勵是給公開的榮譽激勵,這是對員工貢獻的公開承認,可以滿足人的自尊需要,從而達到更高層次激勵目的。


    03 問:李老師,如何給每個職位都制定出符合實際的崗位職責內容,構建崗位職責有哪些好方法呢?
    李老師:

    崗位職責,一般由工種、職務、職稱和等級內容組成。這里推薦兩種崗位職責的構建方法:下行法和上行法。

    (一)下行法

    通過戰略分解得到職責的具體內容,然后通過流程分析來界定在這些職責中,該職位應該扮演什么樣的角色,應該擁有什么樣的權限。

    具體步驟:

    第一步、確定職位目的

    根據組織的戰略目標和部門的職能定位,確定職位目的。

    第二步、分解關鍵成果領域

    通過對職位目的的分解得到該職位的關鍵成果領域。

    第三步、確定職責目標

    確定職責目標,即確定該職位在該關鍵成果領域中必須取得的成果。

    第四步、確定工作職責

    如上所述,我們通過確定職責目標表達了該職位職責的最終結果,那么本步驟就是要在此基礎上來確定任職者到底要進行什么樣的活動,承擔什么樣的職責,才能達成這些目標。

    第五步、進行職責描述

    前面講到了,職責描述是要說明工作持有人所負有的職責以及工作所要求的最終結果,因此,通過以上兩個步驟明確了職責目標和主要職責后,我們就可以將兩部分結合起來,對職責進行描述了,即:職責描述=做什么+工作結果。

    (二)上行法

    從工作要素出發,通過對基礎性的工作活動進行邏輯上的歸類,形成工作任務,并進一步根據工作任務的歸類,得到職責描述。

    具體步驟:

    第一步、羅列和歸并基礎性的工作活動(工作要素),并據此明確列舉出必須執行的任務;

    第二步、指出每項工作任務的目的或目標;

    第三步、分析工作任務并歸并相關任務;

    第四步、簡要描述各部分的主要職責;

    第五步、把各項職責對照職位的工作目的,完善職責描述。


    04 問:標準的崗位職責怎么寫呢?

    李老師

    要明確的是,崗位職責的制定不是一勞永逸的,和績效考核的指標一樣,也應該隨著企業的發展而變化。一份緊跟戰略、指向明確的崗位職責,應當能為基層管理工作帶來這些好處:

    1.不僅讓員工看到職責,也能清楚獲知怎樣做到;

    2.可明確哪些是自己的基本績效要求,企業最關注的崗位核心價值是什么;

    3.可明確崗位權限和要求體現于哪些具體工作;

    4.明確達到任職標準,自己應學習和掌握哪些知識和技能;

    5.關注考核結果,也關注工作過程,避免出現短期行為



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