要回答這個問題，我先問大家一個問題：一家30人的公司有20個副總，多還是少？行不行?

一個組織是否強大，首先取決于你的資源，希望公司強大，那你得需要更多的資源，這個大家不用質疑吧，資源從哪里來？如果我們找到了資源與權力的組合，給他權力，資源就會來了。（大家有沒有看到很多協會，有很多副會長，副會長越多，資源的聚會力也就越強，那些副會長不是相當于公司的副總嗎？所以不在乎某個職位多，而在乎我們有多少責任來分配。）

所以管理是分配責任，沒有臃腫或管理人員太多的問題，最重要的是界定責任，如果沒有那么多責任分配，當然就是多余的。

組織管理的一個最重要特點就是你可以完全按照自己內部的約定來設定結構，關鍵是看責任由誰承擔，而不是去揣摩有什么規范標準來決定。

所以，組織結構是自我約定的關系。組織結構需要回答“責任和權利是否匹配”即可。在管理職能的安排上，只有組織結構回答了權利和責任的關系和匹配問題。

組織結構是要解決權力和責任的相互關系，最為重要的組織結構必須保證權利和責任是匹配的，只有在匹配的權利和責任關系中組織管理才會發揮效用，所以組織結構需要清晰的設計出溝通線，控制線，責任線和權力線，權力線和責任線是縱向安排，溝通線和控制線是組織結構的橫向安排。

所以公司的組織結構不存在規范不規范的問題，而是一個公司自我決定的問題，是責任分配和權利匹配的問題。

五問 |

協作工作中的職責邊界不清，

有交叉重疊怎么辦？

我們職責中總有一些工作是需要其他同事協助來干的，或者跟其他同事一起干。協助工作究竟做什么就需要一個明確的標準了。但常有人說部門與部門職責之間不應存在交叉和重疊之處，如果重疊，就不符合生產經濟性的原則。

其實，這是理論上的，事實上是怎么樣呢？交叉和重疊在日常工作中比比皆是，常有發生，因此我們認為職責的交叉重疊是很有必要的。雖說有沖突有扯皮，甚至有一定程度降低辦事效率的事實發生，但這是常態。

聽到這里很多人不理解了，但如果工作界限完全不重疊，從理論上講是沒有辦法交接的，所以我們才有那么多需要協作和支持的工作。協作的工作對雙方來講就有重疊，協作就是交叉，協作就是重疊。

職責工作中有部分重疊才可以全覆蓋。重疊才可以保證有調整的空間。這就是組織職責的彈性。（組織職責其實還有一個彈性，一般我們的職責任務最后一條都是完成領導交辦的其他工作，或者是臨時性的工作，這也是職責彈性的制度安排）

因為有重疊有彈性，一方面讓工作有銜接，另一方面，可以使不同性格特點的同事的做事風格都能得到體現，比如強勢一點的管理者所領導的部門就可以微微擴權，而較弱一些的管理者，他所管轄的單位職權就隨之可以得到一些彌補。

組織的工作和職責，還必須得有一些交叉和重疊，保持一點的彈性，所以職責有交叉、重疊才是正常現象。

有交叉有重疊，那工作當中的扯皮現象不是很嚴重嗎？那就要解決這個問題，解決這個問題首先我們要明白：

其一、這些協作工作的關聯責任人是誰？

在崗位和崗位之間的關聯與部門內部的關聯相對容易進行，關聯的責任很清晰。當發生部門之間的工作協作時，由于部門經理之間相互比較熟悉和了解，一般由經理之間來進行對話。只有這樣，部門與部門之間的關聯才更容易被各方所接受。

雖然關聯是通過經理之間交流的方式進行的，但是也必須事先確認好關聯的責任人。一旦發生部門之間的職責糾紛，應該有確認的關聯責任人來親自處理，而不是要經理來處理。否則，部門之間關聯只有經理一個人知道，部門內的人員都不了解，部門之間也很難實現較好的配合。因此，確定關聯的責任人十分重要。

其二、相互影響的工作內容有哪些？

部門之間的關聯，當一方出現變化或波動時，另一關聯方不可避免也會受到相應的影響。例如，人力資源部出現人員、計劃或政策上的調整時，可能會對銷售部所需人才的招聘工作產生一定的影響。因此，必須提前對相互之間可能產生的影響加以確認。

這個問題一直是人力資源管理者的難題。職能部門，比如人事部，工作任務繁雜，大多是事務性工作，沒有明確的業務指標，工作業績難以用數字來衡量，這些特點導致對人事部的績效考核一直是企業管理者的頭疼問題。

1、從工作職責出發，設計量化考核指標。首先根據實際情況確定人事部各職能人員的核心工作職責，進而基于各職能人員的核心工作職責從工作量、工作質量、工作效率三個維度置績效考核指標，并對考核指標進行量化。

（1）工作量維度。人事部的工作雖然繁雜、無定形，但是很大一部分工作是可以進行量化的。有些工作不是單純的一個步驟就可以完成，則進行流程化分析，從每個流程步驟對整個工作進行考核。

（2）工作質量維度。工作質量維度的指標設計可以分為兩大類：一是考慮該項工作質量不合格的話會繼續進行什么工作。二是直接考慮工作結果的質量來衡量該項工作的完成質量。有的工作注重的信息準確無誤。

（3）工作效率維度。將考核中常用的“及時性”這一空泛的指標轉化為延遲次數。對某項工作約定一個合理的期限，在該期限內未完成，即認為工作效率不達標。

需要說明的是，大部分工作項均能夠從這三個維度進行考核，但是對某一項具體的工作職責，可能會有一個或兩個需要重點考核的維度。針對某一具體工作項設置考核指標時，需根據實際情況選擇最有考核價值的考核維度，避免發生考核重點偏移的現象。

2、明確考核標準。對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據的考核標準，約定具體的數量、完成時間要求及扣分標準，給績效考核提供依據。設定可依據的考核標準，自然也就避免了考核過程中過多主觀因素的影響，也能杜絕一些“鉆空子、講人情”的現象。

3、建立量化記錄體系。真實的績效數據是績效考核有效實施的前提保障。設計工作日志和部門領導評價表格，以實現對每日每人的工作進行量化痕跡化管理，為績效考核提供較為客觀的支持，在一定程度上減少主觀因素對考核實施的影響。工作日志中詳細記錄員工每日的工作任務、工作成果、實際花費時間、跨部門等待時間、對工作提出的改進建議等內容。同時，部門領導對部門員工的日常工作進行評價，對該日總體工作提出表揚或對存在的問題給予改進意見，完成部門領導的評價表格。

李老師：

新員工剛進入企業時，他們都是愿意主動工作的，但由于一些管理人員沒有同員工明確工作職責和目標，或者是雖然將工作職責和目標告知員工但沒有就工作職責和目標做跟蹤管理，沒有關注工作結果。目標不清，讓下屬不知道你要什么；溝通含糊，使下屬產生歧義；管手管腳，對下屬控制不放；沒有期望，讓下屬沒有希望，這就導致員工的主動工作意愿逐漸消失，取而代之的是被動執行。保持好員工的主動工作意愿，是每個管理者的首要任務。

首先，管理者需要為員工確定一個合適的目標，并為其實現目標提供全面的支持，往往能達到很好的激勵效果。

其次，運用組織責任、權利、制度對員工進行激勵，創造條件開展民主管理，不要什么事情都是老板說了算，而是盡可能吸收員工參與決策。

最后，物質激勵和精神激勵相結合。遵循物質利益的原則，但又不能僅僅注重對員工物質需要的滿足。物質利益是最基本的激勵。榮譽激勵是給公開的榮譽激勵，這是對員工貢獻的公開承認，可以滿足人的自尊需要，從而達到更高層次激勵目的。

崗位職責，一般由工種、職務、職稱和等級內容組成。這里推薦兩種崗位職責的構建方法：下行法和上行法。

（一）下行法

通過戰略分解得到職責的具體內容，然后通過流程分析來界定在這些職責中，該職位應該扮演什么樣的角色，應該擁有什么樣的權限。

具體步驟：

第一步、確定職位目的

根據組織的戰略目標和部門的職能定位，確定職位目的。

第二步、分解關鍵成果領域

通過對職位目的的分解得到該職位的關鍵成果領域。

第三步、確定職責目標

確定職責目標，即確定該職位在該關鍵成果領域中必須取得的成果。

第四步、確定工作職責

如上所述，我們通過確定職責目標表達了該職位職責的最終結果，那么本步驟就是要在此基礎上來確定任職者到底要進行什么樣的活動，承擔什么樣的職責，才能達成這些目標。

第五步、進行職責描述

前面講到了，職責描述是要說明工作持有人所負有的職責以及工作所要求的最終結果，因此，通過以上兩個步驟明確了職責目標和主要職責后，我們就可以將兩部分結合起來，對職責進行描述了，即：職責描述=做什么+工作結果。

（二）上行法

從工作要素出發，通過對基礎性的工作活動進行邏輯上的歸類，形成工作任務，并進一步根據工作任務的歸類，得到職責描述。

具體步驟：

第一步、羅列和歸并基礎性的工作活動（工作要素），并據此明確列舉出必須執行的任務；

第二步、指出每項工作任務的目的或目標；

第三步、分析工作任務并歸并相關任務；

第四步、簡要描述各部分的主要職責；

第五步、把各項職責對照職位的工作目的，完善職責描述。

04 問：標準的崗位職責怎么寫呢？

李老師：

要明確的是，崗位職責的制定不是一勞永逸的，和績效考核的指標一樣，也應該隨著企業的發展而變化。一份緊跟戰略、指向明確的崗位職責，應當能為基層管理工作帶來這些好處：

1.不僅讓員工看到職責，也能清楚獲知怎樣做到；

2.可明確哪些是自己的基本績效要求，企業最關注的崗位核心價值是什么；

3.可明確崗位權限和要求體現于哪些具體工作；

4.明確達到任職標準，自己應學習和掌握哪些知識和技能；

5.關注考核結果，也關注工作過程，避免出現短期行為